昨天我在公司臉書短評[日本大賣場爆關店潮]
有網友回應台灣的全聯社vs7-11打趴雜貨店
讓我有靈感寫下這篇(加上美廉社,因我喜歡三商虎隊)文章
首先這三家能對許多雜貨店造成生存衝擊
並不像萬客隆等大賣場是以低價工業用地變更
造成的單店租成本起點就不公平現象
尤以選址喜歡選在店租最貴的三角窗7-11的店租
和管銷成本遠高於雜貨店
絕大部分貨品售價又比雜貨店高,能夠勝出原因
之前我寫過一篇為何全球7-Eleven經營績效 台灣勝日本更勝美國
算是公平勝出
而美廉社和全聯社雖然有財力雄厚富爸爸
但在店租和賦稅等管銷成本上
還算和雜貨店站在公平起跑點競爭
能賣得比雜貨店便宜,造成生存威脅有值得探討原因
先說接收原軍公教福利中心
所創立的純民營大型通路商 全聯社
該公司一創立,很明顯是師法美國WAR-MART沃爾瑪
不重排場,竭盡所能壓低管銷費用
用天天持續低價吸引死忠消費客群
在成功爭取到一群對於價格敏感度高的消費者目光後
競爭者一定尾隨而來
而且運用全聯社打下來的「比價基礎」
例如後起之秀三商集團的「美聯社」
同樣不在通路上花費太多佈建經費
而且集中較少的品項,增加進貨的議價力
打著比全聯社還便宜的口號,搭著低價便車
一年半內就開了七十家店
不僅如此,美廉社有規模經濟後
開始自行開發進口一些無法比價的外國雜貨
很明顯這些外國雜貨,才是美廉社毛利最高獲利來源
這也是所謂通路生命週期循環的'宿命'
不過比例若拿捏不好
導致設定客戶層流失會得不償失
曾勝極而衰美國的k-mart,sears就是殷鑑
相反,全聯社目前看來'克制',沒有進入高毛利的自有品牌(PB)
這很不容易
如同WAR-MART創辦人山姆
晚年回憶他打江山過程最驚險也最幸運
是創下大賣場守則的k-mart,在創辦人康寧漢退休後
脫離只賣知名品牌原則,推出並大賣高毛利自有品牌
才讓WAR-MART有機會
從阿肯色州小雜貨店,逐漸茁壯成世界第一
當然台灣的全聯社
沒有WAR-MART如此龐大採購議價利潤
只賣低價可比價知名品牌,絕對無法持久
於是全聯社重心開始放在高毛利的生鮮部門
生鮮部門想要高毛利
就要有能切實履行生產履歷的契作農戶
和包裝說故事行銷能力
全球通路業江山代有人出
讀經濟史好處是時時提醒我專注只賣知名的冠軍磁磚
雖然因為價格透明毛利不高
但將義大利第三第四級劣等磁磚或大陸,東南亞,阿拉伯磁磚
以超高毛利包裝賣給台灣不知情消費者
不只良心不安,事業也可能毀於一旦
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