看完這期財訊雜誌主題[台灣200萬服務業大軍消失中]
真的有那麼嚴重嗎,心中有些感想不吐不快
平心而論,的確許多目前的服務業
在不久的未來所受衝擊非常大
大幅裁員.甚至整個行業都不敵時代洪流消逝.都極為可能
但前提一切還是離不開競爭力
白話說,就是有能生存的基本獲利
所以本文僅針對這期財訊主題開頭的
[便利商店真的敵不過無人便利商店店嗎]
以財訊所採訪的大陸正方興未艾的無人便利商店和
美國Amazon Go未來商店 標榜讓你拿了商品就走
共同特色就是需用特定支付工具app
也就是著眼在消費者的大數據
甚至為了防竊還需配備至少目前昂貴的各種
諸如人臉,指紋生物辨識系統
當然亞馬遜,微信這種世界級超有錢電商平台
主要目的是消費者背後的大數據
所以這種投資對他們來說非常合理,而且是必須進行的
但是,真的每位消費者都願意犧牲隱私嗎
至少我就不願意
而財訊提到台灣那家「O2O無人便利商店」
雖然用無須綁定身分的悠遊卡就可以開門,沒有暴露隱私之虞
還強調說一家店只需一位補貨店員就能營運
每月平均可省下約6萬元薪資成本
但細看這家無人便利商店昂貴店租下寶貴空間
只放六台自動販賣機
以飲料,咖啡,乾糧及泡麵類商品為主
種類極限不超過500個
其他偌大空間貼心提供了廁所,烤箱,垃圾桶及用餐區
雖說只需一位補貨店員就能營運
每月平均可省下約6萬元薪資成本
但是攤開台灣和日本各家超商損益表
毛利最高是熟食區
試問無人便利商店是有辦法提供
隨時要有店員注意補充的茶葉蛋,關東煮甚至烤番薯等高毛利商品嗎
台灣各超商還有兩大金雞母
代收代售各種五花八門公私水,電,罰單,門票金流
和電商取貨服務費
省那區區六萬元,不賣超賺錢茶葉蛋
一瓶二十元礦泉水能賣得比有人服務超商貴嗎
無人便利商店提供的廁所和用餐區
真的不需有人來清潔整理
會神奇自動保持潔淨環境,讓下一位進門客戶享用嗎
省小錢,放棄賺高毛利商品和代收金流以及電商取貨手續費
真的短期內,至少在台灣
我不認為無人便利商店會造成超商的失業潮壓力源
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[短評徐重仁閃退全聯福利中心]
徐重仁閃退全聯福利中心新聞熱度一直不減
網路驚爆許多內幕傳聞
生意人不便多說未經當事人證實的事
本文純分析徐重仁改造全聯
和全聯董事長林敏雄的經營理念差異
這是沒有絕對誰對誰錯的純經營理念差異
先說尚未延攬徐重仁前的全聯
早已成功在消費者心目中烙印出
全聯東西因省卻大筆行銷和賣場簡樸
樣樣固定成本都絞盡腦汁降低
所以'售價最低'的致勝核心價值形象
和美國零售龍頭Wal Mart華頓商場的核心堅持很像
這種不重排場誘惑的堅持,其實很難得
讓全聯和美國Wal Mart能跳脫
教科書行銷學所謂'升級'
成本提高-提高售價-沒落壽命循環
這裡升級是指斥巨資賣場門面裝潢升級
而不是新科技投資
那全聯老闆為何還要三顧茅廬
把「流通教父」徐重仁找來接任總裁,全權授權呢
因為新的網路平台通路時代
對全球所有零售通路的衝擊之大
已超乎全聯老闆自己'擰毛巾'cost down的能耐了
以前的全聯是靠衛生紙等日常消耗品
以大量採購當籌碼並凹廠商上架費等等
再以可讓消費者清楚比價的相對低價,中低毛利當獲利主力
但是好日子過去了
像衛生紙有越來越多消費者是用網購宅配
讓全聯昔日能靠比價生存的主力商品.呈現越來越少趨勢
全聯老闆自己心中很清楚,趨勢不可逆
很自然會走向美國同業相同的決策
提高較無法比價,重品質高毛利的有機生鮮
但高毛利的生鮮.除了砸錢買低溫配送等設備外
決勝關鍵是善'說故事'.行銷包裝提升形象
以這點來看,全聯老闆並沒有找錯人
像全聯屏東契作老鷹紅豆.就是非常成功行銷個案
成功也帶來衝突.畢竟每一家公司的資源是有限的
全聯林老闆希望暴增的行銷費用.能控制在一定比率內
畢竟雖然全聯和小七都是收現金生意
但人家小七有全聯沒有的各種代收款現金流運用
以及各種諸如網購超商取貨,龐大額外收益
以全聯的定位,店面規模,選址落點,數量.目前是完全無法仿製
堅持全聯給消費者低價日用品的形象能維持住
既然開源不易,走回'起家'節流老路一定必然
徐重仁則相反.認為應增加改造二代店預算
全面提升全聯形象.進而全面拉高全聯售價,提高毛利
目前看來,出錢的老闆選擇為何了
結語:這沒有對錯,純粹是公司資源配置理念不同
全聯林老闆以全聯目前近千家大賣場的規模
若全面改造暴增的成本.攤提給目前的每件銷售商品
深怕會造成原來衝著日用品性價比高,低價死忠顧客流失
卻吸引不來高端貴婦的'兩面皆空'經營危機
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