三十年前念大學,系上必修的個案分析,有分析過長庚醫院

那是個還沒有全民健保年代

記得當時分析的長庚醫院剛創立十年

原本王永慶只想在敦化北路台塑總部旁,蓋一座三百床醫院

 

適逢原馬偕醫院前院長張錦文

向王永慶以'經濟效率'角度切入

建議地價昂貴的台北長庚以看門診為主

另在當時地價便宜,且有高速公路交流道經過

林口闢大型住院醫院

 

張錦文向王永慶分析

就算在台北長庚門診後

須住院病人以計程車送到林口費用

都比在台北市中心蓋相同規模醫院銀行貸款利息划算

 

於是王永慶重金禮聘當時龜山鄉鄉長

成功購進五百甲農地

事成後還將林口長庚地下美食街經營權

贈給那位當'中人'牽線仲介鄉長

 

1978年12月1日落成的林口長庚有一千五百床

是台灣史無前例最大規模的醫院

也是台灣第一間導入

台塑一點一滴合理化精神科學化經營醫院

當時就在台灣醫界引起民營醫院

究竟是以病人醫護為主還是賺錢生存為主路線爭議

 

當時的長庚醫院徹底實施台塑集團行之有年

所有成本費用都要追本溯源,不斷向下降低魚骨圖分析法

首先是所有醫療行為都建立標準化流程

 

再來精算單位成本

例如某位病患要開心臟手術

長庚醫院會依病歷不同

科學精算出有幾十甚至幾百種標準流程

相同流程,每一單位

使用小至紗布都會精算'合理'(也就是最省)使用量

 

要是某次開刀紗布多用二十公分或二元(舉例啦)

就會依攝影事後檢討

哪位護士哪個動作不符最有效率

也就是豐田toyota汽車工廠工業工程那套搬來開刀房啦

 

開刀房兩次手術之間閒置時間,也精算到最低

也就是餐飲業獲利關鍵的翻桌率

四十年前長庚就率先徹底實行了

 

人事成本則精算至不可置信地步

例如工讀生和中年再次進入職場婦女

'單位'薪水最低又有'彈性'

所以不只清潔率先外包

就連病人開刀完,由恢復室推病床至病房

也不像公立醫院

由單位薪水高多了護士來推'以降低成本'

 

樣樣都像擰毛巾,擠出每一滴水來降低成本

以長庚的規模,日積月累很是可觀

這是節流面

 

另一方面,就算林口長庚醫院硬體規模蓋的再大

沒堅強醫師群進駐

無法吸引病人上門,根本'沒流可節'

 

王永慶一方面以高薪挖角各大醫院名醫

據一位我高中同班劉姓同學

(目前上海迪士尼美方營運長)

高中時期曾向我說過

王永慶曾開出保證月薪至少八十萬

挖角同學當時在台大醫學系當教授的名醫伯父

 

另一方面以升遷來吸引未來的年輕名醫

長庚創立前的台灣醫界

除了榮總和國軍醫療體系因接受美援採美式醫院管理外

其他醫院大多沿襲日本時代的'講座制'

一院一科科主任

 

王永慶則導入企業自由競爭,利潤中心模式

長庚首開先例不再墨守成規

例如假如林口長庚腸胃科看診病人多

就一分為二,變成長庚腸胃一科,二科

 

不但多出一位科主任名額

以供有潛力主治醫師升遷

同門二個科彼此還會以服務和醫術競爭爭取病患上門

再賺錢,再增腸胃三科,四科都沒關係

 

至於冷門賠錢科

則為了醫德和社會責任,維持一科不擴大

當然這是三十年前的長庚

現在時空環境已劇變,不可能還是如此

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