美國CNBC報導玩具反斗城（Toys R Us）
因無力支付明年到期4億美元債務,考慮聲請破產保護
恰好昨天建材公會開會地點,就有一間玩具反斗城
趁選舉完代表和晚宴之間空檔,實際走一趟
https://www.youtube.com/watch?v=PY0a9q12gw0
一進入這家玩具反斗城,第一個也是最顯目黃金商品架
果不其然,被我猜中,是責任最重大,利潤最高的
玩具反斗城自有品牌 玩具兒童收銀機
雖然我不是兒童
但看這個被寄以厚望產品的製造地和單價,以及整體精緻感
想達到一樣只設計,不製造iphone蘋果公司的'印鈔機'效果
真的比男人生小孩還困難
緊鄰自有品牌左邊幾個產品架,貼著架斗大的備註
寫著本公司型錄一些產品已售罄
玩具反斗城在三十年前,我念書修的[個案分析]學分中
該公司核心理念是Category killer
也就是只要是玩具,從低價到高價,各型各樣款式
號稱'一網掃盡',一個也不會漏過
怎麼會搞到花錢精心製作的型錄
昂貴店租壓力下的分店沒貨可賣呢?
接著一路逛到,令人訝異的
不可退貨,庫存停產產品清倉區
不是說玩具反斗城不能仿效其他零售通路作法
問題你當年橫掃天下無敵手,一大賣點
除了產品線齊全外,就是美好的購物體驗
絕對包含'貨一出門,概可退回'的早期美國夢
試想玩具反斗城羨慕夢想的蘋果專賣店
會弄出一個跳樓大清倉不可退貨區嗎
回到玩具反斗城,這家分店除了這兩區外
還有少數獨家專賣區外,絕大多數
都是賣電視劇,電影授權,各種通路都能賣純比價的玩具
也就是低成本網路平台,將玩具反斗城打垮主力
當然不只玩具反斗城,全美甚至全球大型實體通路
也遭受同樣競爭打擊,力圖轉型
玩具反斗城當然也想轉型,只是'屢轉屢敗'
玩具反斗城全盛時期核心競爭力
就是產品線齊全
目的是讓客戶'一站購足'避免未來新興對手出現
配合綿密,眾多良好舒適購物環境分店
良性循環下,以龐大的採購力賺取豐碩的利潤
但是不用等到網路平台出現
早在1998年玩具銷售量就已經輸給Walmart量販店
無須高深學問分析
既然只是實體購物平台
大家主要賣的都是可清楚比價
美國各大玩具廠自行設計
或電影電視劇授權玩具
人家Walmart量販店購物環境舒適度,也不會輸你玩具反斗城
比不管是以量制價
或自有配送車隊的'節流'哪裡比得過Walmart
最最致命是玩具反斗城只賣玩具
而美國玩具銷售量,有四成是集中在聖誕節賣出的
很簡單比喻
Walmart就像日本大綜合商社
例如三菱商社代理經手幾百萬種原料,商品
就算同時有幾十種甚至幾百種商品原料有季節性
還是輕易能從另外幾百萬種經手商品賺的傭金利潤彌補
Walmart沒日本大商社有辦法賣那麼多種商品
但幾萬種總有吧,聖誕節以外的十一個月
可輕易調整賣場空間
相反玩具反斗城剩下十一個月的開支,可就是一筆長期負擔
在節省開支考量下,輸給Walmart隔年1999聖誕節旺季
因沒增聘足夠臨時員工
造成有史以來最嚴重的送貨延遲
許多下訂單消費者
收不到一年最重要的聖誕禮物,簡直氣炸了
玩具反斗城'反省之道'是請鬼拿藥單,引清兵入關
和當時燒錢嚴重,到處籌錢
未來各大實體通路共同夢靨的亞馬遜
簽十年長約,代為運送玩具
此外斥巨資行銷廣告和重新裝潢各分店,可惜效果不彰
於2005年因Walmart 和 Target兩大量販店
對玩具部門發動的價格割喉戰不支
被一家私人股權投資公司貝恩資本收購,股票下市
當年貝恩資本收購背景是
金融海嘯前全球資金氾濫,貸款成本低廉
看上玩具反斗城擁有可觀的不動產資產
(可像割肉般分割出售,電影麻雀變鳳凰有生動演出)
和龐大管理官僚裁員'精進'利潤空間
其實那年基於相同理由
被私人資本併購的美國大通路巨擘
還有Lord & Taylor,Neiman Marcus ,Michaels Stores
貝恩資本來自麥肯錫的新經營團隊
的確很精準的對症下藥既節流
例如退租紐約時代廣場旗艦店
改在附近租開小店,節省店租又不至流失客戶
也成功開源
例如增加自己設計自有品牌玩具
和買下 KB Toys and eToys 來生產這兩品牌獨家玩具
還新創玩具反斗城嬰兒奶粉,尿布等'新藍海'戰場
可惜整個時空轉變太快
例如原本有賺錢的反斗城尿布和嬰兒奶粉,不敵少子化衝擊
還有原本逐漸復甦,由任天堂帶動的新一代遊戲機
不敵新一代兒童,逐漸轉向手機電玩,業績又'穩定'下滑
最主要是亞馬遜針對每款玩具,指名最便宜降價搶市
和連Walmart都將消失已久的 layaway'重現江湖'
(layaway是消費者只需付一成頭款甚至一點點訂金
就可免利息,請賣家保留訂購商品至付清款項那天
通常是針對刷爆信用卡顧客,也代表景氣冷到極點
賣家為了增加營業額,願意自行吸收囤貨衍生的店租利息等成本)
大大打擊玩具反斗城
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