昨天我在公司臉書短評[日本大賣場爆關店潮]

有網友回應台灣的全聯社vs7-11打趴雜貨店

讓我有靈感寫下這篇(加上美廉社,因我喜歡三商虎隊)文章

 

首先這三家能對許多雜貨店造成生存衝擊

並不像萬客隆等大賣場是以低價工業用地變更

造成的單店租成本起點就不公平現象

 

尤以選址喜歡選在店租最貴的三角窗7-11的店租

和管銷成本遠高於雜貨店

絕大部分貨品售價又比雜貨店高,能夠勝出原因

之前我寫過一篇為何全球7-Eleven經營績效 台灣勝日本更勝美國

算是公平勝出

 

而美廉社和全聯社雖然有財力雄厚富爸爸

但在店租和賦稅等管銷成本上

還算和雜貨店站在公平起跑點競爭

能賣得比雜貨店便宜,造成生存威脅有值得探討原因

 

先說接收原軍公教福利中心

所創立的純民營大型通路商 全聯社

該公司一創立,很明顯是師法美國WAR-MART沃爾瑪

不重排場,竭盡所能壓低管銷費用

用天天持續低價吸引死忠消費客群

 

在成功爭取到一群對於價格敏感度高的消費者目光後

競爭者一定尾隨而來

而且運用全聯社打下來的「比價基礎」

 

例如後起之秀三商集團的「美聯社」

同樣不在通路上花費太多佈建經費

而且集中較少的品項,增加進貨的議價力

打著比全聯社還便宜的口號,搭著低價便車

一年半內就開了七十家店

 

不僅如此,美廉社有規模經濟後

開始自行開發進口一些無法比價的外國雜貨

很明顯這些外國雜貨,才是美廉社毛利最高獲利來源

這也是所謂通路生命週期循環的'宿命'

 

不過比例若拿捏不好

導致設定客戶層流失會得不償失

曾勝極而衰美國的k-mart,sears就是殷鑑

相反,全聯社目前看來'克制',沒有進入高毛利的自有品牌(PB)

這很不容易

 

如同WAR-MART創辦人山姆

晚年回憶他打江山過程最驚險也最幸運

是創下大賣場守則的k-mart,在創辦人康寧漢退休後

脫離只賣知名品牌原則,推出並大賣高毛利自有品牌

才讓WAR-MART有機會

從阿肯色州小雜貨店,逐漸茁壯成世界第一

 

當然台灣的全聯社

沒有WAR-MART如此龐大採購議價利潤

只賣低價可比價知名品牌,絕對無法持久

於是全聯社重心開始放在高毛利的生鮮部門

生鮮部門想要高毛利

就要有能切實履行生產履歷的契作農戶

和包裝說故事行銷能力

 

全球通路業江山代有人出

讀經濟史好處是時時提醒我專注只賣知名的冠軍磁磚

雖然因為價格透明毛利不高

但將義大利第三第四級劣等磁磚或大陸,東南亞,阿拉伯磁磚

以超高毛利包裝賣給台灣不知情消費者

不只良心不安,事業也可能毀於一旦

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